Sesión 7 – Implantación de COBIT

Clase de Prácticas:

No pude asistir a esta clase de prácticas. Pero mi compañero Daniel me hizo un resumen de lo que se trató en esta sesión:

Se habló de la calidad de la experiencia, y de como puede ser un factor de éxito en una organización. Un ejemplo de ello es IBM vs Apple ya que IBM se caracteriza por ofrecer productos con gran fiabilidad pero sin embargo ofreciendo una pésima calidad de la experiencia. El contra ejemplo sería Apple que ante todo prima la calidad de la experiencia que es lo que la mayoría de los consumidores prefiere.

También se debatió sobre el consumismo de la tecnología en la sociedad ya que hoy en día es rarísimo ver a alguien que no tenga un smartphone, una súper cámara, un reproductor de música, televisiones gigantes… Cuando realmente no son tan necesarias en nuestro día a día, incluso para algunas personas son totalmente innecesarias, pero aún así se siguen comprando. Esto es una muestra del desconocimiento de la tecnología por parte de la sociedad y aplicado a la empresa: hay que invertir en los recursos necesarios para proporcionar un buen servicio que permita a los trabajadores desarrollar bien su trabajo pero no perder dinero por obtener lo último cuando realmente no se va a utilizar.

Por último también se llevó a cabo la corrección de la práctica 4, reflexionando sobre todo en la tercera frase:

“No se puede obligar a todos a cumplir, ni se puede depender únicamente de la buena voluntad y de incentivos y solo esperar a que la gente haga el trabajo. Hay que tener un poco de ambas cosas porque una u otra por sí sola no van a funcionar”

 “El bueno, el feo y el malo“:

  1. El bueno es el que responde ante las nuevas responsabilidades y realiza su trabajo correctamente.
  2. El feo es aquel que no lo hace del todo bien pero que con un poco de esfuerzo e incentivos podría llegar a ser un “bueno”.
  3. El malo es el que es imposible de transformar en bueno, sino que se convertirá en nuestro mayor enemigo.

Hay que tener cuidado con este último porque puede boicotear los proyectos que se vayan a llevar a cabo y desmotivar a todo el equipo haciendo que “buenos” o “feos” también se unan a él/ella.

Clase de Teoría:

En esta clase hemos comenzado a aplicar los contenidos teóricos estudiados. Durante dos sesiones estudiaremos como implantar COBIT en la organización haciendo una analogía sobre como plantar tomates estudiando los factores más importantes.

Antes de comenzar el profesor nos ha animado a reflexionar sobre si sería posible aplicar la metodología docente de esta asignatura a otras asignaturas de la carrera. La respuesta más repetida ha sido que es muy difícil, además de por las asignaturas, que son más prácticas, también por los profesores. A lo largo del cuatrimestre se ha ido viendo el rencor que han generado (a veces llegando a debates infinitos en clase), pero a mis compañeros no les falta razón, la verdad es que cuando estudié un ciclo formativo de grado superior antes de entrar a la carrera el ambiente era muy diferente: los profesores eran más cercanos, te animaban a mejorar, a tener iniciativas, a que siguieses estudiando, se notaba que se preparaban mas las clases y que les importaba que realmente aprendieses. En muchas asignaturas se echa en falta eso, hay veces que parece que para el docente sea una carga dar clases, se nota que no es lo que les gusta, que van a la clase porque les obligan al ser PDI pero lo que realmente les gusta es la investigación.

En mi opinión hay ciertas asignaturas en las que esta metodología me parece muy difícil, en concreto las que son más prácticas y también cuando los grupos son muy grandes, pero también es cierto que si los docentes realmente tuviesen ánimo de mejorar se podrían adaptar ideas de distintas metodologías para aplicarse a su asignatura. Para ello, como el profesor de esta asignatura nos ha recomendado varias veces, es importante que los alumnos también propongamos iniciativas y lo que también considero muy importante, que no solo nos centremos en lo malo, también comuniquemos a los profesores cuando pensemos que se están haciendo las cosas bien.

Pues estos conceptos, son aplicables a todo tipo de organizaciones, y es precisamente lo que nos pretende transmitir COBIT. En concreto en esta clase nos centramos más en las personas, en los factores clave para una buena implantación de COBIT en la organización: factores críticos, como tratar con las personas, la importancia del compromiso por parte de todos los miembros…

  • Estudiar el lugar donde plantamos tomates.

En este punto entran factores como la ética, cultura, leyes, política, visión, plan de negocio, estilo de gestión, riesgo, capacidades y recursos…

    • ¿Cuáles son los factores críticos?
      • La alta dirección: Si no tenemos el apoyo de la alta dirección estamos perdidos, ya que si ellos no nos aprueban las iniciativas ni nos proporcionan recursos no podremos realizar ninguna de nuestras propuestas. Además estas iniciativas también deben salir de la directiva, deben tener ganas de mejorar mostrando compromiso y apoyo.
      • Todas las partes deben apoyar GGTI, entender el negocio y metas TI: Ya hemos hablado de la importancia de la alta dirección en este punto, pero son importantes todos los miembros de la organización para que la implantación tenga éxito (en la práctica de esta semana se ha comentado la importancia del apoyo de todos los miembros de la organización, porqué un solo trabajador puede echar abajo los proyectos)
      • Comunicación efectiva y habilitación de cambios: Recordemos COBIT y el ciclo de monitorización de niveles superiores a inferiores y viceversa. Es muy importante una buena comunicación para poder avanzar y mejorar.
      • Adaptar COBIT (y otras normas) a la empresa: Como se ha comentado varias veces, estas normas son algo generales ya que pretenden ser válidas para todo tipo de empresas. Por ello hay que adoptar y adaptar los principios de COBIT aplicando esas buenas prácticas al contexto de nuestra organización.
      • Focalizar a beneficios inmediatos y priorizar las mejoras más sencillas: Este punto lo considero muy importante, sobre todo en nuestro trabajo. Este problema lo he vivido en mi experiencia laboral debido a que la dirección de la empresa consideraba que el departamento TI no rendía, esto era porque se estaban centrando en terminar unos programas que tenían pendientes y con muchas funcionalidades mientras que habían dejado de lado otras tareas. Realmente estaban trabajando muchísimo pero “de cara a la galería” no lo parece.
  • Preparar el lugar para plantar tomates (crear el entorno apropiado en la empresa)
    • En resumen es tener en cuenta los factores críticos anteriores y conseguir solventarlos todos. “Concienciar, crear consenso y compromiso”. Para eso debemos saber convencer a los miembros de la organización de que el cambio aportará mejoras.
    • Para llevar a cabo esta implantación serán necesarios nuevos recursos tecnológicos y humanos. Sobre estos últimos se deben asignar roles y responsabilidades (nuevamente tener en cuenta lo comentado en la práctica de esta semana) además de definir estructuras y procesos para supervisar y orientar.
  • Que los bichos no se coman tus tomates (Reconocer puntos débiles y eventos desencadenantes)
    • Identificar situaciones prácticas y cotidianas que necesiten mejoras: si nos focalizamos en los elementos más indispensables de la empresa esto creará sensación de urgencia y además aportará los beneficios que comentamos en el punto 1 “Focalizar a beneficios inmediatos y priorizar las mejoras más sencillas”, estos dos puntos son las cosas que más valorarán los miembros de la organización y nos aportará credibilidad y mayor aceptación de próximas propuestas.
    • Incidentes TI: perdidas datos, fallos, etc.: Ante esto la directiva será muy sensible, ya que la información es poder, y son conscientes de la gravedad de la pérdida de los datos.
    • Problemas externalización servicios: hay que informar de cuando los problemas no son del departamento TI, sino de terceros. Un ejemplo de esto puede ser el servidor de correo, si el servidor no está en la empresa y se utiliza por ejemplo Gmail hay que dejar claro a los miembros de la organización de que el fallo no es culpa de nuestro departamento.
    • No poder cumplir con regulación o contratos
    • Incapacidad innovación o agilidad negocio: Este punto está muy en relación con lo comentado anteriormente, debemos tener el apoyo de la directiva sino estaremos yendo a contracorriente.
    • Gastos TI ocultos o malintencionados: un ejemplo de ello son los mecanismos de control que están haciendo en la Universidad, se deben justificar todos los gastos en TI.
    • Frustración por iniciativas fallidas, Bajo rendimiento o calidad de servicio, Duplicación/Superposición iniciativas, cancelaciones prematuras de proyectos: podríamos perder credibilidad y aceptación además de tener un equipo insatisfecho. Si ocurren este tipo de eventos es probable que el proyecto fracase.

Práctica 5 – Resistencia al cambio

Esta práctica consiste en la lectura y reflexión sobre los siguientes artículos:

La Resistencia al Cambio. Causas, Antídotos y Modelos de Gestión del Cambio.

“A pesar de esa imperiosa necesidad, la reorganización es temida normalmente porque significa una alteración del status quo, dando lugar a un diferimiento en su aplicación, con la consecuente pérdida de efectividad e incremento en los costes.”

Hoy en día la tecnología cambia constantemente y como hemos visto a lo largo del curso la TI es un recurso que puede hacer depender el éxito de una organización. Un buen gobierno y gestión de la TI aportará ventajas sobre la competencia.

Es por esto que las organizaciones deben adaptarse a estos cambios constantes de TI si quieren sobrevivir; aunque esto implica inversión tanto de recursos humanos como económicos además de tiempo para implantar los cambios y el coste que supone que los miembros de la organización se adapten a éstos.

Este último punto puede ser de especial riesgo, debido a que los integrantes de la organización pueden poner objeciones a los cambios y/o no cooperar, esto es lo que se denomina “resistencia al cambio“.

¿Por qué se produce?

  • Miedo a lo desconocido.
  • Falta de información – Desinformación

“La sustitución de lo conocido por la ambigüedad o la incertidumbre”. Es evidente que una persona desinformada no quiera cambiar su modo de trabajo por uno que no comprende, esto se puede paliar con una buena comunicación, y esto depende de una buena dirección que sepa proporcionar la información necesaria para un buen entendimiento del cambio.

  • Factores históricos.

Esto hace referencia a las experiencias pasadas de los empleados.

  • Amenazas al estatus y al status quo.

Estos cambios pueden afectar a la metodología de trabajo, herramientas, disposición de la oficina, distribución de funciones… todos estos cambios que se hacen con la intención de mejorar los procesos de la empresa puede que algún empleado los vea como una amenaza a su bienestar, provocando la resistencia al cambio. Esto se incrementará mas aún si afecta a su status quo.

  • Amenazas a los expertos o al poder.

Al igual que el status quo, también puede afectar al poder adquirido de forma informal en la empresa. Creando un conflicto entre los que dominan la organización formal y el poder informal.

  • Amenazas al pago y otros beneficios.
  • Clima de baja confianza organizativa.

Si el clima es negativo será mas difícil hacer cualquier tipo de modificación.

  • Reducción en la interacción social.
  • Miedo al fracaso y resistencia a experimentar.

Puede que el personal tema no estar a la altura de las circunstancias y se agrava cuanto mayor sea su posición en la organización. Aunque debe tenerse en cuenta que las personas que mas se juegan en estos cambios son los directivos, por ello pueden tratar de evitar el riesgo.

  • Poca flexibilidad organizativa.
  • Aumento de las responsabilidades laborales.
  • Disminución en las responsabilidades laborales.
  • Temor a no poder aprender las nuevas destrezas requeridas.

Una vez que hemos comprendido las causas y podemos empatizar con los miembros de la organización que muestren esta resistencia: ¿Cómo evitarla? también depende del momento en el que se muestre, puede ser durante el proceso de diseño del cambio, el proceso de decisión del nuevo sistema organizativo o durante la implementación.

“Las dos medidas que permiten superar el cambio son: hacer un diagnóstico profundo sobre los actores que se resisten al cambio y los motivos que les inducen a ello e, impulsar el cambio de forma transparente, informando e implicando a los distintos sectores de la organización.”

Así que primero deberemos identificar las causas que motivan las reacciones negativas ante el cambio, no únicamente el tipo de resistencia, sino la causa, para eliminarla de raíz. Esto nos permitirá mejorar la organización ya que como hemos visto muchas causas no dependen únicamente de un único miembro, puede ser por la estructura organizacional o malos canales de comunicación.

Para combatir a las personas que se muestran reticentes debido a las amenazas al status y al status quo se debe guardar un “as en la manga” para poder negociar con ellos, los “perdedores” ante el cambio, ya que sino se les muestra ningún tipo de beneficio en cuanto a sus condiciones de trabajo (reducir la rutina, cursos de reciclaje, nuevas vías de promoción…) seguramente irán en contra.

Por otro lado otra causa a combatir es la desinformación, para ello deberemos elevar los niveles de transparencia e implicar a los empleados en el proceso ya que al participar activamente en las decisiones se logrará una mayor aceptación.

Después de analizar las causas y las maneras de combatirlas el artículo continúa con “El modelo de los ocho factores” que unidos permitirán implementar el cambio con éxito:

  • Necesidad sentida: Cuando existe tensión en la organización es palpable que algo funciona mal, por esto los miembros pueden sentir que hay necesidad de cambios. Si no es así, hay que informar debidamente del porqué.
  • Apoyo visible de la alta dirección: Deben mostrarse entusiastas y optimistas, esta actitud se contagiará a los demás miembros de la organización.
  • Clarificación gradual: “¿Qué significa esto para mí? ¿Me irá mejor?”… y mil preguntas más, por esto para no crear la desconfianza los directivos deben proporcionar información para clarificar todas las dudas pero de forma gradual: en un inicio información general y después las características específicas.
  • Instrumentación y apoyo: ayudar a los empleados a adaptarse al cambio en cuanto a nuevas habilidades y capacidades. Proporcionando tiempo para aprender y amoldarse.
  • Modificación de los subsistemas componentes: las organizaciones tienden al equilibrio, pese a que los cambios sean para mejorar puede que se aferren a los sistemas actuales aunque no sean adecuados. Por ello es más probable que los cambios se efectúen si afectan a la estructura y a la tecnología, ya que cambios pequeños serán descartados, y si son mas grandes y afectan a varias áreas es más probable que se vea su necesidad y efectividad.
  • Aumento de la autoestima: La resistencia al cambio será menor si se aumenta la autoestima de los empleados.
  • Participación: Como ya hemos comentado, el empleado no ofrecerá resistencia ante decisiones de las que ha formado parte.
  • Presentación de los beneficios del intercambio: Ya se ha comentado el “as en la manga” que debemos tener para aquellos empleados que vayan a tener alguna pérdida debido al cambio. Pero hay que tener cuidado al abrir la posibilidad al chantaje.

Para resumir lo anterior, se nos presenta “la pirámide de resistencia” que indica que la satisfacción de un nivel reduce la resistencia del siguiente:

La pirámide de Resistencia

 

Esto quiere decir que lo primero que se necesita es conocimiento para poder afrontar el cambio (como hemos ido comentando a lo largo del resumen del artículo), una vez que se han respondido todas nuestras preguntas llegamos al segundo nivel de la pirámide ¿estaré a la altura de estos cambios? para solucionar esto ya hemos dicho que se debe mostrar apoyo y formación a los empleados y así dotarles de las capacidades necesarias y por último está la voluntad de la persona.

En definitiva, cuanto mayor conocimiento, formación y apoyo menores serán las inseguridades de los miembros de la organización y aceptarán mejor el cambio. La directiva debe mostrarse positiva y empatica para asegurar el éxito.

Por último, me quedo con una de los párrafos de la conclusión que no podría ser mas acertado:

Pretender realizar los cambios a nivel tecnológico, sin antes comprender la naturaleza humana y su fuerte resistencia a conservar el status quo, no sólo traerá como consecuencia el fracaso, sino además poner en peligro la competitividad y la continuidad misma de la organización como tal.

La resistencia viscosa. 8 formas de oponerse silenciosamente a los cambios.

Tras la conclusión del artículo anterior, este sigue en su linea, debemos comprender la naturaleza humana. Este artículo trata sobre identificar a aquellos que oponen resistencia al cambio, pero de una manera “viscosa“:

Consiste en no oponerse frontalmente a nada pero generar tal viscosidad alrededor de los que intentan llevar adelante el proyecto que éstos acaban agotados del esfuerzo, como si tuvieran que nadar en una piscina de mermelada.

Dicho así la “piscina de mermelada” parece una broma, pero si esto realmente ocurre es una táctica muy inteligente ya que estas acciones se realizan “en la sombra”, y son difíciles de detectar:

  • Implicar en el proyecto a unidades no interesadas en él: si el “artesano de la mermelada” consigue incluir a unidades no interesadas, esto no hará más que retrasar el proyecto y quemar a los participantes.
  • Apelar a la normativa: lo que intentan con esto es poner trabas al proyecto, buscar cualquier norma/ley e intentar convencer a los demás de que será muy costoso.
  • Llevar el tema al departamento jurídico: muy parecido al anterior, esto obligará a realizar muchos trámites burocráticos.
  • Parálisis por análisis: proponer varias alternativas razonables para que se pierda tiempo analizando cada una de ellas y realizando la correspondiente documentación.
  • Posponer las tareas: esperar al último momento, retrasar tareas que no tengan fecha límite… en definitiva retrasar el proyecto y dar la sensación de que no avance.
  • Generar tareas secundarias que se encargan a terceros: el saboteador intenta involucrar a terceros que no realicen bien las tareas para que el proyecto salga mal.
  • Iniciativas espontáneas: aportar ideas a mitad de proyecto y así distraer al personal, si estas tareas se empiezan a llevar a cabo dará la sensación de que nunca se cierra nada, y llevará a desmotivación.
  • Guerra de competencias: problemas entre dos o mas jefes que intentarán fastidiarse el uno al otro. Si alguno de ellos, o peor aún los dos, están implicados será muy difícil sacar el proyecto adelante porque lo utilizarán como campo de batalla.

En cuanto a este último artículo se nos propone la siguiente reflexión “argumento para cada método de oposición del segundo artículo un plan, estrategia, mecanismo u ocurrencia para superarlo”:

  • Implicar en el proyecto a unidades no interesadas en él:  Haciéndoles ver que si tienen importancia en el proyecto. Que sientan que pueden aportar algo y se sientan valiosos para que cambie su actitud con respecto al proyecto.

    Y si realmente no la tienen y por ello tienen esa actitud, excluirles del proyecto. Para tomar esta decisión deberemos monitorizar los aportes de las unidades interesadas, establecer bien los roles y así darse cuenta de que unidades deberían estar y cuales no.

  • Apelar a la normativa: Realizar informes sobre los beneficios que ofrece y convencer a los demás de que merece la pena el esfuerzo.
  • Llevar el tema al departamento jurídico: Esta orden debe venir de arriba, de los directores ejecutivos, por tanto no hay mucho que hacer.
  • Parálisis por análisis: Líder fuerte que sepa valorar de antemano las alternativas y sea capaz de centrar al equipo, saber decir que no ante esas alternativas usando como pretexto recursos limitados, tiempo.. y si se aceptan estas alternativas: ¿Qué documentación necesito? ¿hasta que nivel? para intentar no perder mucho tiempo.
  • Posponer las tareas: Poner fechas limite a todas las tareas. Hacer una planificación.
  • Generar tareas secundarias que se encargan a terceros:  Que la implicación de terceros en el proyecto tenga que pasar por una reunión y no se pueda implicar a cualquier persona, que se aporten buenas referencias. En el caso de que se acepte, especificar muy bien lo que tiene que hacerse, cómo, el tiempo… y monitorizar bien su rendimiento para saber si se debe seguir externalizando servicios en esa organización o dejar de hacerlo.
  • Iniciativas espontáneas: Centrar a todas las personas en la iniciativa inicial, echar a bajo sus ideas para que pierda el interés de los demás cuando vuelva a hacerlo.
  • Guerra de competencias: Unir fuerzas. Aliarse con algún otro jefe, de cuanto mas alto nivel mejor, así si no podemos acabar con esa guerra, que lo intente tu aliado de alto nivel.

Conclusión: Como ya hemos ido comentando un buen CIO debe conocer muy bien a las personas, saber dirigirlas, empatizar con ellas e identificar riesgos en cuanto a los recursos humanos. No nos vale únicamente con conocer la tecnología, hay que saber tratar con los demás miembros de la organización o los proyectos no saldrán adelante.

Estas últimas clases han ido enfatizando esta idea, y la verdad pienso que es algo que falta en esta carrera, el saber tratar con las personas. No solo un buen directivo debe saberlo, sino cualquiera: Se nos pide que trabajemos en grupo pero no se nos enseña como hacerlo, las únicas asignaturas que han tratado sobre esto a lo largo de mi educación han sido: filosofía y ética en secundaria y bachillerato y relaciones en el entorno laboral en formación profesional. Es cierto que desconozco si se han ofertado cursos en la Universidad, pero de ser así tampoco han tenido mucha difusión.

Por tanto, pienso que estos temas que tratan sobre el comportamiento humano son muy acertados en esta asignatura y además en la carrera, creo que mis compañeros de las otras especialidades deberían tener alguna asignatura que tratase estos temas o una asignatura obligatoria en el grado.